【诸强华】工业品营销:七步提升关键客户管理

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关键客户管理,B2B供应商用关键客户管理来管理具有战略重要性的客户关系,而且能产生可衡量的商业价值。

明智的供应商热衷于采用关键客户管理,但可惜的是,许多关键客户管理的实例失败,并且就此放弃。还有些供应商则发现,关键客户管理计划必须做出重大改变,才能好好运作。关键客户管理是一项重大改变,但只要遵照以下七个步骤,就可以大幅提高成功率:

第一步骤:认清关键客户管理是一项组织变革,而不是销售技巧。

关键客户管理的实施需要花费数年,而非几个月。实施关键客户管理最成功的企业,都是把关键客户管理当成经营方式的变革,而非局限于销售部门的改变。在关键客户管理上失败的供应商,往往将关键客户管理视为销售部门内的方案,这种方式注定失败。关键客户管理代表公司致力采取不同的方式与特定的重点客户合作,要达到这点,公司其他部门也必须了解和支持关键客户管理。一个明显的例子是供应链管理。如果公司承诺让某个关键客户取得紧急产品或服务的优先使用权,运营部门能够做到该承诺,而非销售部门。最佳实践公司为实施关键客户管理,不仅训练销售人员,也训练运营和供应链人员。

第二步骤:得到高管的支持认同。

这种规模的组织变革需要高管的支持,最好是C级管理者。劳斯莱斯(Rolls-Royce)和西门子(Siemens)之类的最佳企业,每个关键客户都有一位高管负责协助。西门子主要董事会成员,包括CEO在内,每一位都负责几位关键客户,并且定期拜访他们。

第三步骤:指派一位关键客户管理捍卫者。

一旦组织同意从事一项重大变革,而且资深经理人了解关键客户管理的内容并且加以支持,下一个步骤就是找到一个人来捍卫关键客户管理计划,并推动实施。通常这位是组织高层人员,如果他们直接向最高管理层报告,至少在此项目期间如此,就会很有帮助。如此一来,关键客户管理会进入高层团队的议程中,捍卫者会得到进行变革所需要的支持。关键客户管理捍卫者应该要热衷于关键客户管理,并且需要具备影响他人的良好技巧,以及充沛的精力。

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第四步骤:谨慎确认你的关键客户。

要推展关键客户管理计划,你必须找出一些关键客户,提供他们一些特别待遇,好让他们觉得自己与其他客户不同。建议先从小处着手,让客户加入关键客户管理计划,总好过你向客户表明他们是关键客户之后,再把他们降级。一般来说,关键客户的数目不应该多,我们的经验是介于5到25家之间。即使像施乐(Xerox)这样的大型企业,真正的关键客户也不到100家,这些大型公司拥有的资源远比大部分企业多,而且实施关键客户管理已有多年。你应明确界定成为关键客户的条件,并且坚守那些准则,不要向压力让步,不能因为某些客户和你们生意往来多年、或者他们是CEO的高尔夫球友,就把他们纳入关键客户计划。

第五步骤:指派并训练关键客户经理。

许多组织所犯的错误是,直接指派顶尖的销售人员担任关键客户经理。这是不对的,因为关键客户管理是关于改变人们的工作方式,而不只是销售技巧。让你的顶尖销售人员转任关键客户经理,可能意味着,你让一大堆人担任他们其实并不觉得自在的职务,结果你会失去顶尖销售人员。其实,有一些技术人员和项目经理可以将关键客户管理做得很好。你需要思考,关键客户经理必须具备哪些条件(应拥有各种技能,包括财务、咨询、规划、人际关系和影响力技巧),然后挑出适任的人。别忘了训练他们:几乎没有人原本就具备担任关键客户管理职务所需的一切技能。

第六步骤:设定适当的衡量标准。

能衡量的事务才能被管理,如果你要求关键客户经理与那些客户建立长期关系,不要用奖励典型的销售工作方式来奖励他们。传统的销售衡量标准,例如在客户身上所花的时间长短,对关键客户管理并不重要。许多关键客户经理大部分时间都待在自家公司里,代表客户管理事情。如果你根据营收情况来支付关键客户经理薪水,他们就会专注于短期销售,而非建立较为长期的价值。对关键顾客经理人而言,适当的衡量标准是顾客的终身价值(客户带来的利润),而非营收。重点是:关键客户经理通常负责的是大型客户的大型交易,其中有些交易的规模真的很大,如果进行不顺利,甚至可能对供应商公司造成实质伤害。因此,关键客户经理必须了解服务的成本,而不只是营收。

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第七步骤:标杆比较并建立最佳实务。

你的关键客户计划不应长久静止不变,应该要持续更新。更新的做法之一,是把新的关键客户纳入计划中(并且不定期淘汰不再符合资格的旧关键客户)。另一个做法是在公司内外积极寻求最佳实务,HP持续检讨与顾客的关系,根据客户认为重要的事项来做调整。PwC的一个内部委员会,积极比较自家关键客户管理计划和其他关键客户管理计划,以寻找最佳实务。记住,要变得更好,并不表示你之前一定比较差,你可以不断进步。

关键客户管理可以对供应商的绩效产生深远的影响,但是要达到那个目标,需要采用不同的工作方式。上述七个步骤可协助组织顺利转型并采用关键客户管理。这并不简单,但值得一试。

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